Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik IPK

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  • Publication
    Prozessorientiertes Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen Unternehmen - Erfahrungsberichte aus dem ProWis Projekt
    ( 2006)
    Finke, I.
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    Orth, R.
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    Voigt, S.
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    Staiger, M.
    Im Umfeld globaler und sich schnell wandelnder Märkte kommt der gezielten Nutzung des Unternehmenswissens wachsendes Gewicht zu. Um in diesem Umfeld zu bestehen und wettbewerbsfähig zu agieren, müssen sich insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) der Herausforderung stellen, innovative Produkte flexibel und kostengünstig anzubieten. Durch den Einsatz von Wissensmanagement können diese Defizite behoben und die Ressource Wissen für den Unternehmenserfolg erschlossen werden. In verschiedenen Forschungsprojekten wurden diverse Methoden und Werkzeuge für einen effizienten Umgang mit Wissen entwickelt und erprobt. Im Rahmen von ProWis werden diese Methoden erstmals kombiniert und in ein mittelstandsgerechtes Gesamtkonzept integriert. Der Fokus liegt hierbei auf der Optimierung der operativen Geschäftsprozesse. Durch die Wissensmanagementlösungen werden diese Prozesse beschleunigt, verbessert und vorhandene Wissenspotenziale genutzt. Ausgehend von diesen Überlegungen stellen sich für KMU typische Fragen, die gleichzeitig als Ausgangspunkt für das hier beschriebene Projekt dienen: Welche konkreten Produktivitätsziele, Wettbewerbsvorteile etc. wollen wir mit Wissensmanagement erreichen? Welche Lösung ist optimal für unsere spezifische Situation und Problemstellung? Was heißt das für unsere tägliche Arbeit, für unsere Strukturen und Abläufe? Worauf müssen wir achten, welche Aktivitäten, Methoden und Tools sind wann in den Prozessen anzuwenden, um welche (Teil-)Ziele zu erreichen? Diese Fragen wurden in der Vergangenheit nur unzureichend beantwortet, In den unterschiedlichen Handlungsfeldern der Erstanwender wurden gemeinsam mit ausgewählten Projektmitarbeitern konkrete Ziele festgelegt. Zwei zentrale Beispiele innerhalb der Handlungsfelder sind: Verbesserung der Erfahrungssicherung aus Projekten, Optimierung des bereichsübergreifenden Wissenstransfers. Für diese Themen konnten unterschiedliche Wissensmanagement-Methoden im ProWis-Shop identifiziert werden. Im Bereich Erfahrungssicherung aus Projekten sind dies beispielsweise: Lessons Learned- oder Debriefmg- Workshops, Erfolgsinterviews, Evaluationsbögen, Projektsteckbriefe oder Planungscoaching. Vom Unternehmen wurden Lessons Learned- bzw. Debriefing-Workshops als passende Methoden bewertet, die unternehmensspezifisch angepasst und prototypisch angewendet wurden. Die Verbesserung des bereichsübergreifenden Wissenstransfers wird mit so genannten Schnittstellenworkshops' angegangen. Hierüber werden Wissensbedarf und -angebot der jeweiligen Abteilungen diskutiert und abgestimmt sowie Prozesse und Kommunikationsstrukturen für den Austausch definiert. Aktuell wird die Einführung geplant und vorbereitet. Bereits zum Ende des Jahres soll die Umsetzung abgeschlossen sein und eine Evaluierungsschleife angeschlossen werden.
  • Publication
    Reengineering versus Prozeßmanagment- Der richtige Weg zur prozeßorientierten Organisationsgestaltung
    ( 1995)
    Kamiske, G.F.
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    Füermann, T.
    Der Ansatz des Prozeßmanagements geht nach den oben genannten Ausführungen weit über das Reengineering hinaus. Bild 5 zeigt eine Gegenüberstellung beider Ansätze. Dies soll jedoch nicht die vollständige Ablehnung des Reengineerings bedeuten. Das Grundprinzip des Überdenkens eingefahrener Prozesse soll vielmehr mit dem Prozeßmanagement verschmelzen. Als Auftakt bei der Einführung von Prozeßmanagement ist eine kritische Reflexion bestehender Prozesse sinnvoll. Die Erlaubnis, ausgetretende Pfade zu verlassen und Altes in Frage zu stellen, kann ein großer Anreiz für die Mitarbeiter sein. Vorausseztung hierfür ist jedoch die Entwicklung einer entsprechenden qualitätsorientierten Führungskultur. In einer Atmosphäre, bei der Meinungen nicht ausgesprochen werden können, in der Angst vor Fehlern herrscht und nicht genügend kommuniziert wird, ist weder Reengineering noch Prozeßmanagement erfolgreich. Reengineering ist als Begleitung von Prozeßmanagementaktivitäten sinnvoll, wenn die weitgehende Partizipation der Mitarbeiter gewährleistet wird. So kann Reengineering in einer Gestaltungsphase innerhalb des Prozeßmanagements gesehen werden. Wenn eine neue Technologie erhältlich ist, wenn durch Benchmarking festgestellt wurde, daß es bei Mitbewerbern bessere Abläufe gibt oder wenn die bisherigen Verbesserungsmaßnahmen keinen Erfolg mehr bringen, kann ein Reengineering erneut durchgeführt werden. Die besten Ergebnisse werden sich einstellen, wenn beide Ansätze kombiniert eingesetzt werden.