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PublicationDie Arbeitswelt der Auszubildenden. Zukunftsweisend oder von gestern?Zwei Drittel der deutschen Investitionsgüterindustrie bilden Facharbeiter aus. Besonders aktiv sind die mittleren Betriebe, die wie die großen Firmen zu über 80 Proz. gewerblich ausbilden. Gleichzeitig haben sie wie die kleinen Betriebe eine hohe Ausbildungsintensität, also relativ viele Auszubildende gemessen an der Zahl der Beschäftigten. Eine facharbeiterintensive Produktion ist Anlass, überdurchschnittlich gewerblich auszubilden. Die strategische Orientierung wirkt sich dagegen nicht aus: Betriebe, die auf Qualität oder Innovation im Wettbewerb setzen und damit besonders auf qualifizierte Beschäftigte angewiesen sind. Die Mehrzahl der zukünftigen Facharbeiter lernt in ihren Betrieben neue Techniken und Organisationskonzepte kennen. CNC-Maschinen mit PC-Steuerung finden 70 % vor. Neun von Zehn ereben zertifizierte Qualitätssicherungssysteme, aber nur jeder Fünfte qualifizierte Gruppenarbeit. Diese Werte sind vorrangig durch Diffusionsmuster bestimmt wonach die Verbreitung innovativer Lösungen mit sinkender Betriebsgröße abnimmt. Auszubildende in kleineren Betrieben können daher wichtige Innovationen nur über Ausbildungsoperationen praktisch kennen lernen. Solche Kooperationen werden jedoch nur von ostdeutschen Betrieben bereits breit von fast 50 Proz. genutzt.
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PublicationAktionsfelder für das Management in der Investitionsgüterindustrie( 2001)Ein Vergleich von 1700 Betrieben dies- und jenseits des Atlantiks zeigt, dass bei der Unternehmensstrategie unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden. Für die deutsche Investitionsgüterindustrie ist der Ausbau von Serviceleistungen ein wesentlicher Faktor zur Stabilisierung des Produktgeschäfts und zur Erschließung neuer Geschäftsfelder. Die Verbindung von Produkt und Dienstleistungen zu kompletten Problemlösungen für die Kunden stellt einen Ansatz dar, durch den traditionelle Stärken der einheimischen Industrie neu zur Geltung gebracht werden. Folgende, dargestellte Aktionsfelder müssen dabei angegangen werden: Randkompetenzen zu Kernkompetenzen machen, Integration von Produkt- und Servicearbeit, Verbindung von Sachgut- und Dienstleistungskompetenz, Design for Service und Prepare for Service, vollständiges Qualitätsmanagement für produktbegleitende Dienstleistungen, Vermeidung von Kostenfallen durch Controlling, Gestaltung der Problemlösungskette statt der Wertschöpfungskette.
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PublicationStellenwert zwischenbetrieblicher Kooperationen für den Unternehmenserfolg( 2001)Die Globalisierung der Märkte und die damit verbundene Steigerung des Konkurrenzdrucks verlangen von den Unternehmen immer mehr Flexibilität. Kooperationen können hier die bisherigen Wege und Strukturen ergänzen, um am Markt erfolgreich zu sein. Auf der Datengrundlage der Erhebung Innovationen in den Produkten 1999 des Fraunhofer-Institutes für Systemtechnik und Innovationsforschung ISI werden in diesem Beitrag sowohl die Häufigkeit von Kooperationsaktivitäten beschrieben wie auch über die Zusammenführung von Strukturmerkmalen wie Betriebsgröße, Branche oder Produktkomplexität wichtige Erkenntnisse zur Verbreitung der Kooperationsaktivitäten ermittelt. Schließlich wird dargestellt, welche Auswirkungen Kooperationen auf spezifische Leistungsindikatoren haben und welche Implikationen sich aus diesen Erkenntnissen für produzierende Betriebe ergeben.
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PublicationDeutschland und USA auf verschiedenen Wegen(ISI, 2001)Bei der Modernisierung der Produktion setzen deutsche und amerikanische Firmen zumindest teilweise andere Schwerpunkte. Die deutschen Unternehmen favorisieren strategisch zu höheren Anteilen Technologie und Innovation sowie die Anpassung der Produkte an Kundenwünsche. Die US-Firmen priorisieren häufiger die Qualität der Produkte und einen niedrigeren Produktpreis. Diese Unterschiede finden ihren Ausdruck in einer teilweise voneinander abweichenden Produktionstechnik und Produktionsorganisation. So untersetzen die deutschen Betriebe ihre Flexibilitäts- und Innovationsorientierung mit einer breiteren Technikanwendung in der Konstruktion und in den Feldern, in denen die Grundlagen einer guten Lieferfähigkeit geschaffen werden. Im Gegensatz zur gängigen Annahme ist die US-Industrie nur partiell führend bei der Verwirklichung von Maßnahmen auf dem Wege zum e-business. In der Nutzung verschiedener Organisations- und Managementkonzepte setzt die deutsche Industrie Schwerpunkte bei der Optimierung der Produktentwicklungsprozesse und bei einer produktorientierten Segmentierung der Fertigung. Die US-Firmen übernehmen demgegenüber bei innovativer Produktionsorganisation keine Vorreiterrolle.
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PublicationTechniktrends in der Produktionsmodernisierung(ISI, 1998)Die Ergebnisse zur Umfrage 'Innovationen in der Produktion 1997' des Fraunhofer-Inst. f. Systemtechnik u. Innovationsforschung, Karlsruhe, werden dargestellt. Grundlage ist eine Erhebung bei 1329 Investitionsgüterbetrieben. Folgende Problemkomplexe werden näher untersucht: der Stellenwert der Technik in der Produktionsmodernisierung (Ergebnis: 42 Proz. der Betriebe stufen die organisatorischen Maßnahmen, 30 Proz. die Investitionen in technische Lösungen und 29 Proz. in personelle Maßnahmen als wichtiges Handlungsfeld ein); Technikeinsatz und -planungen in der Investitionsgüterindustrie (CAD, CNC sowie Materialwirtschaftsmodule von PPS sind am weitesten verbreitet; Teleservice oder Internet setzen neue Akzente); Verbreitungsdynamik und Einsatzpotentiale ausgewählter Techniklinien (u. a. nutzen 17 Proz. automatisierte Montagesysteme, 22 Proz. Werkstattsteuerungssysteme, 20 Proz. die Trockenbearbeitung); Beurteilung des Technikangebots durch die Betriebe (12 Proz. der Betriebe sehen ein unzureichendes Technikangebot als Grund für den Nicht-Einsatz).
