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PublicationFlexibilitäts- und Stabilitätsstrategien in der deutschen Industrie( 2011)Nicht alle Betriebe werden in gleichem Maße mit Kundenanforderungen, auf die sie flexibel reagieren müssen, konfrontiert. Analysen zeigen fünf Betriebstypen zwischen Flexibilität und Stabilität. Ein erster Typ setzt auf Variantenflexibilität und interne Flexibilitätsbefähiger und zeichnet sich bei der Innovationsfähigkeit durch ein gutes Input-Output-Verhältnis aus. Ein zweiter Typ erzielt mit einer hohen Wertschöpfungstiefe und FuE-Intensität einen überdurchschnittlichen Innovationsoutput und wirtschaftlichen Erfolg. Ein dritter Typ setzt unter Kostendruck vorrangig auf effiziente Prozesse und steuert die Flexibilität extern. Ein vierter Typ nutzt sowohl interne wie auch externe Flexibilitätsbefähiger unterdurchschnittlich und sichert sich eine stabile Gewinnlage durch stabile Qualitätsperformanz. Auf Differenzierung in der Nische setzt der fünfte Betriebstyp.
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PublicationDemografieorientierte Personalmaßnahmen und Innovation in produzierenden Betrieben( 2011)Der Einsatz von Personalstrategien im demografischen Wandel ist bei Betrieben mit unterschiedlicher Forschungsintensität in unterschiedlicher Weise ausgeprägt. Diese Zusammenhänge werden mit den Ergebnissen der Erhebung zur Modernisierung der Produktion 2009 des Fraunhofer ISI genauer betrachtet. Diese Auswertung entstand im Rahmen des Projektes VITNESS, gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung sowie dem Europäischen Sozialfond (ESF), Förderkennzeichen 01FH09148 und betreut durch den Projektträger Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen im DLR.
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PublicationSzenario-Delphi oder Delphi-Szenario? Erfahrungen aus zwei Vorausschaustudien mit der Kombination dieser Methoden( 2006)
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PublicationFühren mit Kennzahlen und Selbstcontrolling( 1999)Die Erfahrungen bei der Umsetzung des von der Bundesregierung geförderten Projekts RAMONA (Rahmenbedingungen bei der Modellierung neuer Arbeitsstrukturen) zeigen, dass das Controlling klassischer Prägung die Implementierung neuer Produktionskonzepte und das Agieren im heutigen, turbulenten Umfeld nicht wirksam zu flankieren in der Lage ist. Probleme beim Einsatz neuer Produktionskonzepte ergeben sich durch die mangelnde Prozessorientierung, durch die operative Ausrichtung, eine zu starke Innenorientierung, durch das Fehlen belastbarer Regeln für Make-or-buy-Entscheidungen und durch die zu starke Zentralisierung. Diese Problembereiche geben vor, was sich zu wandeln hat. Im Zuge der Einführung neuer Produktionskonzepte wird ein Selbstcontrolling der dezentralen Organisationseinheiten auf Basis von Kennzahlen benötigt. Die angestrebten Ziele sollten aufgrund der positiven Auswirkungen auf die Motivation und Verantwortlichkeit der betroffenen Mitarbeiter möglichst partizipativ vereinbart und durch Kennzahlen quantifiziert werden. Die wichtigste Aufgabe eines neuen, angepassten Controllings ist es, die wirtschaftliche Optimierung des Gesamtbetriebes zu gewährleisten und dysfunktionale Teiloptima zuverhindern. Von zentraler Bedeutung ist es daher, die wichtigsten Unternehmensziele auf breiter Basis kommunizieren zu können. Hierfür stellt das Führen durch Zielvereinbarungen auf Basis von Kennzahlen ein wichtiges Instrument dar. Der partizipative Prozess der Entwicklung einer Kennzahl ist essentiell für die beiderseitige Akzeptanz der Kennzahlen. Kennzahlen vermögen dann Zielvereinbarungen zu vereinfachen, eine stringente Ausrichtung der dezentralen Organisationseinheiten an den Unternehmenszielen zu erleichtern und ein gewisses Maß an Messbarkeit herzustellen. Kennzahlensysteme können dadurch zu einem mächtigen Steuerungs- und Führungsinstrument werden. Mit geeigneten Kennzahlen kann die zunehmend geforderte, gleichzeitige Einhaltung operativer und strategischer Kosten-, Zeit- und Qualitätsziele angesteuert werden. Um die ermittelten Kostenziele richtig ansteuern zu können, sollte eine verursachungsgerechte Verrechnung der Gemeinkosten erfolgen.
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