Steigerung der Kundenbegeisterung und Mitarbeiterorientierung durch die Schaffung neuer Vertriebsstrukturen

Die Neugestaltung der Organisation führte zu einer deutlich verbesserten Aussagefähigkeit gegenüber den Kunden hinsichtlich der flexiblen Durchführbarkeit und dem Fortschritt von Aufträgen sowie zu einer deutlichen Verbesserung der Qualität der Auftragsklärung. Die ersten Ergebnisse zeigen, daß der dezentral gewährte Handlungsspielraum zur Ablaufoptimierung voll genutzt wird, wodurch der Angebots- und Auftragsdurchlauf deutlich schneller, flexibler und besser geworden ist. Beispielsweise konnte die Durchlaufzeit deutlich reduziert, die Produktivität erheblich gesteigert werden. Selbstoptimierung wird mittlerweile auch fraktalübergreifend betrieben: Die Kunden-Lieferanten-Beziehungen wurden selbständig derart optimiert, daß Reibungsverluste reduziert und die Schnittstellen jetzt effizienter überbrückt werden können. Dadurch konnten auch im Bereich der Qualitätskosten wesentliche Fortschritte gemacht werden. Den Mitarbeitern jedoch, die bisher nur passiv Ausführende waren, verständlich z u machen, daß sie künftig selbst mit Kreativität und ihrer Organisationsfähigkeit an auftretende Problemstellungen herangehen sollen, ist ein Prozeß, der direkt bei den Menschen selbst ansetzt und bei ihnen ein Umdenken erfordert. Dies gelingt keineswegs von heute auf morgen. Solche Prozesse brauchen Zeit, um die anfängliche Unsicherheit in Akzeptanz und Aktivität umzuwandeln, und sie erfordert Geduld bei den Verantwortlichen, die erwartungsvoll auf die Erfolge warten. Der eingeleitete Veränderungsprozeß wird daher im Unternehmen nicht als eine Einmalaktion mit definiertem Anfang und Ende, sondern als ein Dauerprojekt mit konsequenter Vorwärtsstrategie gesehen.