: Lay, G.

Abstract
Flexible Arbeitszeitmodelle schaffen die Voraussetzungen, um die Potentiale von Prozeßorientierung, Segmentierung und Gruppenarbeit ausschöpfen zu können. Unternehmenskultur und Prozeßleitbilder müssen mit den Arbeitszeitsystemen kompatibel sein. Flexible Arbeitszeitmodelle können nur funktionieren, wenn andere Rahmenbedingungen wie Kennzahlensystem, Qualifizierungsmodell, Führungs-, Stil und Entgeltsystem auf sie abgestimmt werden. Das Beispiel des Ramona-Modellbetriebs Elster zeigte, daß erst nach der Verfügbarmachung von bestimmten Kennzahlen der eigenverantwortliche Umgang der Mitarbeiter mit dem flexiblen Arbeitszeitsystem möglich war. Aber auch die verschiedenen Stellschrauben der Flexibilisierung (Länge, Dauer und Lage der Arbeitszeit) müssen in sich konsistent 'justiert' werden. Die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle kann nur auf Basis von Vertrauen und im Miteinander von Mitarbeitern, Unternehmensleitung und Betriebsrat erfolgen. Eine neue Informationspolitik ist essentiell, um das Potential flexibler Arbeitszeiten nutzen zu können. Die 'Erträge' müssen gerecht verteilt werden. Ohne ein Umdenken des Einzelnen werden flexible Arbeitszeiten kaum angenommen. Ein Prozeß der Gruppenentwicklung ist wichtig, damit flexible Arbeitszeiten nicht Konflikte heraufbeschwören. Die Qualifizierung der Mitarbeiter muß gefördertwerden. Der Umstellungsprozeß zur Eigendisposition der Arbeitszeit muß darüber hinaus langsam erfolgen, damit sich die Gruppenmitglieder nicht überfordert fühlen.