Fraunhofer-Gesellschaft

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Mittendrin - Qualitätsmanagement treibt Wandel zur Serviceorganisation an

 
: Grundmann, T.; Hatfield, S.; Schmitt, R.

Qualität und Zuverlässigkeit : QZ 55 (2010), No.1, pp.28-31
ISSN: 0033-5126
ISSN: 0720-1214
German
Journal Article
Fraunhofer IPT ()

Abstract
Die Verlagerung vom reinen Produktgeschäft hin zum Angebot industrieller Services kann produzierenden Unternehmen neue Alleinstellungsmerkmale für ihre Kunden verschaffen. Ein Hausbauunternehmen integrierte in das damit verbundene strategische Veränderungsprojekt systematisch die Führungs- und Mitarbeiterebene. Dadurch kam dem Qualitätsmanagement von Anfang an eine zentrale Rolle zu. Mit kundenindividuellen Dienstleistungen hatte die Heim & Haus GmbH, Duisburg, bereits Erfahrung. Der Familienbetrieb bietet mit heute 1600 Mitarbeitern Produkte rund um den Hausbau wie Markisen, Rollladen und Dachfenster im Direktvertrieb an, produziert sie maßgeschneidert und montiert sie beim Kunden. Doch eine starke Zunahme von Kundenanfragen führte die bestehende Serviceorganisation an ihre Grenzen; die Kundenzufriedenheit litt, gleichzeitig wurden intern enorme Blindleistungen erzeugt. Zur Systematisierung und Aufwertung des Servicegeschäfts plante das Unternehmen gemeinsam mit dem Aachener Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie (IPT) ein Veränderungsprojekt, das von vornherein strukturiert durchgeführt werden und insbesondere das Qualitätsmanagement maßgeblich einbeziehen sollte. Nach einer ausgiebigen Diskussion mit Mitgliedern der Geschäftsführung wurden auf Basis des Qualität-Zeit-Kosten-Dreiecks folgende Hauptziele der angestrebten Serviceorganisation definiert: die professionelle Betreuung des Kunden im Garantie- und Servicefall (Qualität), die Entlastung der internen Organisation (Zeit) sowie die Steigerung der Wertschöpfung von Heim & Haus durch angebotene Services (Kosten). Das Change-Projekt bei Heim & Haus hat gezeigt, wie wichtig und nützlich es ist, sowohl die Managementsicht als auch die Mitarbeiterperspektive in das Veränderungsvorhaben einfließen zu lassen. Der Qualitätsmanager erwies sich hierbei als das ideale Bindeglied, indem er Qualität, Kosten und Zeit bei der Definition von notwendigen Prozessen und Strukturen im Blick behielt, die Topdown- und Bottom-up-Workshops initiierte und die Ergebnisse zwischen den Ebenen kommunizierte. Insbesondere den betroffenen Mitarbeitern musste die neue Organisationseinheit transparent gemacht werden, um Ängste und Vorbehalte gegenüber der organisatorischen Veränderung abzubauen und ihre Unterstützung für das Vorhaben zu gewinnen. Neben inhaltlichen Workshops und der gemeinsamen Gestaltung der Prozesse waren Einzelgespräche zwischen den Mitarbeitern und dem Management sowie Teambuilding-Events äußerst wichtig, um in den Mitarbeitern Unterstützer zu finden. Durch die Verbindung von Top-down- und Bottom-up-Vorgehen konnte somit die nötige Akzeptanz für die neue Organisationsform geschaffen werden. Als extrem hilfreich erwiesen sich die eingesetzten Methoden, um das gesamte Vorhaben zu strukturieren und zu begleiten.

: http://publica.fraunhofer.de/documents/N-128874.html